Agilité BNP Paribas Investment Partners : retour d’expérience
Agilité BNP Paribas Investment Partners : Christophe Lepage, le CIO de BNPP IP s’est déplacé pour le plus grand bonheur des participants au MeetUp organisé par Beezen le 22 mars dernier. Son enjeu n’est pas des moindres : déployer l’agilité dans une DSI de 500 personnes avec 2 sites offshores.
Voici son histoire.
« Ou bien on regroupe l’IT et la MOA, ou bien je ne viens pas ».
Telles étaient ses conditions d’acceptation du poste en tant que nouveau CIO chez BNP PIP. Bien sûr, il y a des périodes de transition entre l’avant et l’après, bien entendu il faut conduire le changement. Mais à un moment donné, des éléments sont indispensables à la réussite d’un projet. Cet élément essentiel, Christophe Lepage l’a bien identifié et le message est fort : pas la peine de tenter d’agiliser une équipe si les IT et les experts métiers ne sont pas colocalisés.
Cela a été fait. Le CIO a ensuite souhaité organiser une évaluation de la maturité du groupe. Une plénière a donc eu lieu, qui a servi de kick-off au grand projet de transformation qu’allait vivre la DSI. Lors de cette réunion, le premier réflexe a été :
« Il faut répondre ce que le chef a envie d’entendre ».
Mais une fois rassurés, les participants ont fait apparaître 3 éléments de valeurs :
1 – PARTENARIAT IT & MÉTIER
Les longues boucles de décision et d’information sont néfastes pour la collaboration et l’efficacité. La solution est de descendre la responsabilité au plus bas, en fusionnant la MOA et la MOE, et en ayant un seul Chef de Projet responsable à la fois de la MOA et de la MOE. Préconisé depuis très longtemps par le Project Management Institute, même sur les projets waterfall ou cycle en V, cela est encore beaucoup trop rarement le cas dans les entreprises. En agilité, cela a d’autant plus de sens puisqu’il faut agir au sein d’un sprint (qui dure quelques semaines) et non plus au sein de l’ensemble d’un projet traditionnel avec l’effet tunnel qu’on lui connait.
Cela n’est pas anodin pour les équipes Métiers : cela signifie que l’IT a le droit, voire le devoir, de ne pas dire OUI à tout. Autrement dit, l’expertise IT doit être respectée au même titre que l’expertise Métier pour établir une vraie relation de partenariat. Cela demande des efforts des deux côtés, le Métier d’accepter qu’on lui dise NON, mais pour de bonnes raisons que l’IT doit savoir expliquer, et à l’IT d’être le plus transparent possible, malgré une tendance historique à se protéger avec une grosse contingence contre les aléas de l’évolution du périmètre (selon le bon vouloir du Métier) et des difficultés IT.
2 – VALUE FOR MONEY
Chaque euro investi doit apporter de la valeur à l’entreprise. C’est également quelque chose qui était préconisé depuis longtemps par les experts en gestion de projet : ne démarrer un projet que si son ROI est suffisamment important. Le problème des projets traditionnels c’est que le budget et le temps étaient fixés à l’avance, du coup on passait souvent trop d’efforts à chiffrer des choses qui n’allaient finalement pas être livrées, avec un descoping douloureux, et/ou on passait également beaucoup de temps à livrer des parties du périmètre dont on aurait pu se passer, par respect du planning et du budget pré-établi.
De rappeler ce principe Value For Money n’est donc pas non plus anodin pour les équipes métiers : cela signifie qu’elles doivent démontrer la valeur ajoutée pour l’entreprise et qu’elle doivent classer les exigences par ordre décroissant de valeur ajoutée. L’IT n’est donc plus seule à devoir chiffrer dans son coin : l’IT chiffre les coûts IT et le Métier chiffre la valeur ajoutée métier.
3 – TRAVAIL D’ÉQUIPE
Casser les silos, changer de culture en termes de collaboration entre équipes IT et équipes Métier. Si les deux premiers points relèvent davantage de la gouvernance et des techniques de gestion de projet, celui-ci souligne l’importance de l’état d’esprit des équipes, ce fameux MINDSET, qui est, selon Christophe Lepage, le premier levier pour le déploiement de l’agilité.
Les détracteurs diront : « Attention, l’Agilité, c’est une méthode dogmatique, ce n’est pas compatible avec les méthodes existantes, etc. » La réponse du CIO : « Evidemment que l’on veut éviter cela. Restons positif ! »
10 leçons apprises sur cette expérience de déploiement de l’agilité au sein d’une DSI
- L’état d’esprit collaboratif entre IT et Business est le plus important.
- On dispose d’une boîte à outils et on sélectionne ceux qui conviennent pour le contexte et les équipes.
- Il faut un sponsorphip très fort de cette démarche. Sinon c’est l’échec quasi-assuré.
- La formation à l’agilité concerne tout le monde, pas seulement l’IT, mais aussi les experts Métiers et le Top Management.
- Le Middle Management doit être particulièrement accompagné pour une évolution saine et sécurisée de son rôle.
- Le recrutement doit prendre en compte la variable “mindset” pour favoriser le changement culturel. Il se peut que certaines personnes n’aient pas envie de travailler de cette manière. Il faut aussi gérer ces aspects.
- “Lead by example”. Si le management ne s’applique pas les principes de l’agilité à lui-même, aucune chance que le déploiement soit réussi.
- L’agilité fait apparaître les problèmes aux grands jours. Rappelez-vous que l’existence de problèmes n’est pas un problème en soi. Plutôt une opportunité de s’améliorer et de devenir meilleur que la concurrence.
- Chacun y va à son rythme. Pas de problème, pas besoin d’être tous en même temps au même degré de maturité. Tout le monde y arrivera, chacun à son rythme.
- Il faut brainstormer en permanence, en toute transparence, évaluer toutes les possibilités, se remettre en question perpétuellement, telle est la clef de l’amélioration continue et de la réussite.
Merci à Christophe Lepage pour ce partage, une bouffée d’oxygène pour les chefs de projet, coachs Agile et autres experts du genre. Bonne journée à tous !
